ࡱ> ?A:;<=>9 bjbj 5{lP#P#P#8#D#0|$($"$$$[.[.[.$L lV[.+\[.[.[.C0$$9֍C0C0C0[.pV$$C0[.C0C0 6TkVg$p$ C{3`P#.mNg40eo“.x“gC0SECTION (I) LES DIMENSIONS DE LACTE DINVESTISSEMENT. I-1 - DEFINITION DE LACTE DINVESTISSEMENT. Lacte dinvestissement est un moment dcisif de la relation de lhomme avec la nature; lhomme utilise sa force de travail, sa science et sa technologie pour dtruire la nature et la construire de telle sorte quil puisse en tirer une meilleure satisfaction de ses besoins futurs. La relation technique HOMME NATURE qui caractrise lacte dinvestissement induit une relation socialeHOMME HOMME aux dimensions multiples. [18.a] I-1-1 - La dimension temporelle. Dtruire les ressources actuellement disponibles qui auraient pu tre alloues la satisfactions de besoins immdiats, pour crer de nouvelles capacits de production destines la satisfaction de besoins futurs. Ce qui exprime la relation entre lhomme daujourdhui et lhomme de demain. I-1-2 - La dimension spatiale. Dtruire ici pour construire l, linvestissement physique est forcement implant quelque part par destruction de lexistant et reconstruction, avec des effets qui souvent se diffusent bien au del de la zone dimplantation, travers le pays et mme travers le monde, cas des minerais et des hydrocarbures, mais aussi cas des projets hydrauliques. Ce qui exprime la relation entre lhomme dici et lhomme de l-bas. I-1-3 - Dimension sociale. Les dimensions temporelle et spatiale soutiennent cette dimension sociale insuffisamment mise en vidence. Les habitants du site du projet (exemple construction dun barrage) doivent tre expropris, leurs habitations et leurs exploitations agricoles ou autres, dtruites, tarissant ainsi leurs sources de revenus sans compter les affres de dracinement dont ils font lobjet. En revanche le barrage fera le bonheur des attributaires de ces lots dans le nouveau primtre irrigus qui se ralise en aval, des industries et des mnages qui verront leurs dotations en eau potable et en eau industrielle saccrotre et devenir trs rgulires. Il y a donc des perdants et des gagnants dans lacte dinvestissement. Ce qui exprime la relation entre lhomme de telles catgories sociales avec lhomme de telles autres catgories sociales. I-2- NOTIONS DE PROJET ET D INVESTISSEMENT I-2-1- Notion de projet. Un projet prsente limage dune situation, dun tat que lon pense atteindre. Cette dfinition met lvidence laccent sur le rsultat final que doit engendrer le projet et sur lintention de celui qui est lauteur; cest alors un ensemble dactions accomplies qui tendent vers une mmes finalit: crer un changement. Cette dfinition recouvre dans les domaines conomique et industriel un grand nombre de comportements possibles: Crer une nouvelle entreprise (au sens large, cela peut tres: une usine, un rseau routier, des voies deau, etc.), Pour une entreprise existante: crer une nouvelle production, Pour une administration: mettre en uvre un management sectoriel, Pour les pouvoir publics: lutter contre la dsertification, etc. Un projet est un ensemble dinvestissements ou un ensemble optimal dactions caractre dinvestissement; ce pendant, toutes les dfinitions saccordent dire quun projet estun ensemble de moyens consistant en un ou plusieurs investissements, du personnel (qualifis ou former), des services, une rglementation (existante ou promulguer). Ces moyens sont mis en uvre de faons coordonnes car cest la combinaison qui donne lefficacit et permet datteindre le but dans les dlais prvus. Chaque partie doit intervenir un moment prcis. Ds lors quand on parle de projet, on sous entend la notion dinvestissement et ds quon parle dinvestissement on sous entend un projet. I-2-2- Notion d'investissement. Investir cest faire un pas vers linconnu, cest donc une dmarche qui implique des risques; dou la ncessite de faire des tudes thoriques aux pralables pour viter ou minimiser les risques derreurs. Un investissement est une dpense actuelle devant engendrer des bnfices futurs. [18.a] I-2-3 Notion de projet d'investissement. Souvent on utilise lexpression projet dinvestissementsans la dfinir comme si cette signification tait vidente et la mme pour tout le monde. Cette prsomption trs courante est fausse si on tient compte de la dfinition de linvestissement cite ci-dessus, alors, un grand soin doit tre apport la dfinition dun projet dinvestissement. Exemple: Un barrage est-il en soit un projet dinvestissement? [18.a] Dans la nomenclature du ministre des ressources en eau, la rponse est OUI; et pourtant un barrage seul nest quun ouvrage dart. A lui seul, il ne peut comporter que des dpenses dinvestissement sans avantages autres que ceux que son plan deau peut ventuellement offrir en termes de loisirs. Pour aboutir un projet dinvestissement hydraulique dont le barrage ne constitue que lune des oprations techniques, il faut des canalisations, des units de pompage et des units de traitement qui amneront leau mobilise par le barrage jusquau robinet des mnages (AEP) et/ou jusqu lusine (AEI) et/ou jusquau primtre irrigu. Lensemble de ces oprations techniques ne peut constituer un projet dinvestissement que sil permet de concrtiser les effets (avantages), en terme daugmentation de dotation journalire en eau potable, en eau industrielle et en eau dirrigation. On peut alors valuer ces avantages en terme damlioration du bien tre des mnages, daugmentation du taux de march donc de la production industrielle et daugmentation de la production agricole en irrigation. I-2-4- Le choix de projet d'investissement. Le choix de projets dinvestissement est un acte redoutable puisquil faonne de faon durable la socit de demain sur des visions des hommes qui aujourdhui dtiennent le pouvoir politique et/ou conomique. Pour tre pertinent, le choix des investissements devrait donc correctement prendre en compte lensemble des arbitrages temporels, spatiaux et sociaux inhrents lacte dinvestissement notamment, travers des choix en termes de nature dinvestissement, de localisation, de stratgie de ralisation, de financementetc. Il y a lieu de distinguer lanalyse financire des projets qui est pertinente et incontournable lorsquil sagit dvaluer les effets du projet sur les comptes individuels utilisant les prix, salaires, taux dintrt et taux de change pratiqu dans lconomie, de lanalyse conomique des projets qui prtend valuer les effets des projets sur la collectivit nationale et dans certains cas sur les diffrents agents conomiques. I-3- LES ACTEURS INTERVENANTS SUR LA SCENE DU PROJET D'INVESTISSEMENT : Le management de projet ne peut avoir pour finalit que dorganiser et de promouvoir la solidarit de lensemble de tous les intervenants autour du projet, afin de minimiser la valeur et le volume des ressources et des facteurs consomms (cots) et de maximiser la valeur et les volumes des flux de biens et de services cres (avantages). I-3-1- Le matre de l'ouvrage. On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage) l'entit porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage. La matrise d'ouvrage, matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage. Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de faire l'interface entre le matre duvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre duvre si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit directe avec le matre duvre. I-3-2- Le matre de l'uvre. Le matre duvre (ou matrise duvre, note MOE) est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise duvre est donc responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage. Le matre duvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner une personne physique charge du bon droulement du projet (on parle gnralement de matrise du projet), il s'agit du chef de projet. I-3-3- La sous-traitance. Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en interne les ressources ncessaires, le matre duvre peut faire appel une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un sous-ensemble du projet directement avec le matre duvre mais n'a aucune responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de travailler. Schma rcapitulatif [25]  INCLUDEPICTURE "http://www.commentcamarche.net/projet/images/projetschema.gif" \* MERGEFORMATINET  I-3-4- Distinction des rles du matre d'uvres et du matre d'ouvrages. La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'uvre est essentielle dans le droulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilits des deux entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise duvre des choix d'ordre fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre. D'autre part, s'il est vrai que le matre duvre doit prendre en compte les exigences initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre duvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage. La distinction entre matrise duvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles respectifs des deux entits. I-3-5- Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage. Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise duvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la matrise d'ouvrage, de la matrise d'uvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du projet. Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise duvre et la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une mthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc. SECTION (II) PHASES DE DEVELOPPEMENT DE PROJETS II-1- DEFINITIONS INTRODUCTVES. La gestion du cycle de projets est un ensemble de concepts, de techniques, dinstruments et de pratiques qui permet des gestionnaires du cycle de projets de les faire voluer travers des diverses phases de la vie ou du cycle propres chaque projet et ce, sur la base de dcisions faites en connaissance de cause. Pour qu'il soit gr dans un contexte de qualit, un projet doit suivre diffrentes phases au terme desquelles des points de contrle doivent tre dfinis. Chaque tape fait l'objet d'un livrable et d'une validation partir d'un document spcifique. Cela permet de matriser la conformit des livrables la dfinition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de cots et de dlai. Ces tapes de validation, constituant une des tches de la gestion de projet, permettent de dceler les non conformits au plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas non prvus initialement. La matrise du temps allou chaque tche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure o les caractristiques ne sont pas encore formalises. Cela reprsente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manire, des moyens doivent tre prvus d'une part pour prvenir l'apparition de ces risques mais galement pour les corriger le cas chant. A chaque tape, il peut tre dcid d'arrter le projet si la matrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas tre tenus.  INCLUDEPICTURE "http://www.commentcamarche.net/projet/images/projetconduite.gif" \* MERGEFORMATINET  Le projet peut tre dcoup de faon basique de la manire suivante : Phase de prparation. Phase de ralisation. Phase de fin de projet. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes. II-2- PREPARATION DE PROJET. Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie et la politique des preneurs de dcisions. Cette phase, gnralement qualifie d'Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de droulement du projet. On utilise gnralement le terme d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet. II-2-1- Etude d'opportunit (Phase Didentification de projet). Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs (usagers) par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation/secteur. Lors de lidentification, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent une attente de l'ensemble des utilisateurs (usagers) cibles et qu'ils prennent en compte les volutions probables des besoins. Pendant cette phase les rles du gestionnaire(s) du cycle de projet sont: vrifier la cohsion de lide et le cadre de la politique et de la stratgie. vrifier si lide du projet est pertinente pour les bnficiaires (usagers). veiller ce que les bnficiaires (usagers) soient clairement spcifis et leur perception entendue. initier et vrifier la qualit de lidentification des problmes rellement existants ainsi que leurs causes. sSassurer quaucune solution prconue ne soit accepte sans que la pertinence pour les bnficiaires ait t vrifie. dmarrer un processus didentification adquat au cas o on aurait des doutes sur la qualit de linformation existante. II-2-1-1- Caractristiques principales de l'identification de projet. Lors de cette phase, la pertinence du projet est tablie en analysant les problmes des bnficiaires (usagers) et en formulant des objectifs leur correspondant. Les bnficiaires (usagers) et les parties prenantes peuvent discuter tous les problmes et faire une liste de priorits. II-2-1-2- Problmes les plus frquents lors de l'identification de projet. Identifier les bnficiaires (usagers) et les impliquer dans le processus de planification sont deux difficults majeures de cette phase. Par exemple, les bnficiaires peuvent craindre de sexprimer devant les autorits locales, ignorer les rsultats dinterventions prcdentes ou mme tre dus par les rsultats dinterventions prcdentes. Ces facteurs contribuent leur non-participation. Une difficult supplmentaire provient aussi du fait que les agences excutrices conoivent des solutions qui ne rpondent pas aux vrais problmes des bnficiaires (usagers). II-2-1-3- La pertinence d'un projet. Un projet est pertinent dans la mesure o ses objectifs rpondent aux vrais problmes et inquitudes tels quils sont exprims par les bnficiaires (usagers). II-2-2- ETUDE DE FAISABILITE (Phase de Formulation Du Projet). La faisabilit dun projet indique dans quelle mesure le projet est techniquement faisable et dans quelle mesure les actions, moyens, cots, comptences et conditions suffisent pour livrer les rsultats aux bnficiaires. La faisabilit traite du comment? excuter le projet, alors que la pertinence rpond aux questions Que faire ? et Pourquoi le faire ? . [17] Durant cette phase, il est essentiel de vrifier si lidentification a eu lieu ou non. Si oui, il faut vrifier si le projet est encore pertinent ou sil ne lest plus cause dlments du contexte qui auraient pu changer depuis. Si la pertinence du projet nest pas ou plus tablie, il est ncessaire de la rtablir. Les dtails du projet sont dfinis sur la base dune tude de faisabilit. II-2-2-1- Analyse des besoins. A partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le gestionnaire de projet peut envisager de continuer le projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci. II-2-2-2- Etudes des variantes. L'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs variantes (" tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque variante envisage permet d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot et les avantages de la variante considre. [26] II-2-2-3- Evaluation ex-ante et valorisation unitaire des avantages. Lvaluation ex-ante ou apprciation pralable pour analyser les rapports d'identification et de formulation des projets. Une valuation ex ante est lvaluation de la qualit dun projet/programme avant que le financement ne lui soit accord. Autrement dit, l'tude d'valuation, elle permet de chiffrer les avantages des usagers, qui constituent souvent un terme essentiel de la justification du projet. Elle peut aussi donner lieu des itrations si l'on s'aperoit que la conception initiale du projet ne conduit pas un rsultat satisfaisant au terme de l'valuation. On pourra alors chercher dfinir un projet offrant un niveau de service diffrent (souvent moins lev, mais parfois plus lev), et voir si la raction de la demande conduit rendre le projet plus attractif. Normalement, on devrait donc l'issue des tudes prliminaires disposer de prvisions de la demande au moins sommaires. Cependant, il sera parfois ncessaire au cours de l'tude d'valuation de reprendre et de prciser ces rsultats: pour les mettre sous la forme requise afin de calculer les avantages des usagers et autres termes de l'valuation, pour les ajuster diffrentes variantes sur la dfinition du projet. Nous considrerons deux types d'avantages rsultant des projets: ceux qui sont directement valus en termes montaires, comme l'ont t les investissements ou les dpenses d'entretien. Il s'agit par exemple des cots d'exploitation. ceux qui concernent d'autres grandeurs (temps, trajet, inscurit, pollution, considrations sanitaires, etc.) exprimes en units physiques assez diverses, et qu'il faut donc transformer en valeurs montaires sur la base de prix unitaires. Dans ce dernier cas, le choix de ces prix unitaires comporte une large part d'arbitraire, car il n'existe pas de march pour les grandeurs en cause. Le choix de ces valeurs unitaires ne peut pas tre laiss la seule initiative de l'analyste de projet, pour deux raisons: Les valeurs numriques appliquer ne doivent pas ncessairement tre identiques pour tous les projets d'un pays, mais elles doivent rsulter d'une mme logique, dcide au niveau central, afin que les valuations de diffrents projets puissent tre compares entre elles. Le choix de ces valeurs est un travail assez considrable, demandant l'accs des rfrences et des donnes nationales et internationales, qu'il n'est pas souhaitable de rpter l'occasion de chaque projet. Ce n'est que s'il ne dispose d'aucune indication au niveau national que l'analyste se trouvera contraint d'engager lui-mme une dmarche suivre pour calculer la valeur unitaire. II-2-3- Inscription /dcision /financement. Durant cette tape, les ides de projets pertinentes sont traduites en plans oprationnels de projet (Avant Projet Dtaill), les bnficiaires et les autres parties prenantes participent a la spcification dtaille de lide de projet dont la faisabilit (ses chances de russite) et la viabilit (sa propension procurer des bnfices et des services longs terme respectivement aux bnficiaires et aux usags) sont values. Sur la base de cette valuation, une dcision est prise quant lopportunit dlaborer une proposition de financement formelle et de solliciter un financement de projet. Selon le type de financement, les propositions de projet sont examines par lautorit comptente (comit) et une dcision est rendue quant lattribution ou le refus du financement du projet. II-3- REALISATION DE PROJET. Cest ce niveau que peuvent intervenir les appels doffre et les attributions de contrats dassistance technique ou de travaux de fournitures. II-3-1- Phase de prparation. Avant de se lancer dans la ralisation de louvrage, il est ncessaire de prendre le temps de dcouper le projet en taches afin de planifier lexcution des ces taches et de dfinir les ressources mobiliser. Les outils et les mthodes suivantes sont gnralement utiliss: Lorganigramme des taches, parfois appel organigramme technique de projet (OTP). La mthode de PERT. Le tableau de GANTT. II-3-1-1- Diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt permet de faire apparatre la rpartition des activits dans le temps et l'affectation des individus. Il est indispensable pour dfinir le plan projet. Il fournit une description dtaille des cots (en homme x mois) et des dates pour chaque tche et pour chaque phase du projet. A chaque tache/sous tache on associe un objectif qui permet de reprer la terminaison de l'activit. On dfinit des points cls (mile stones ou jalons) qui servent de borne intermdiaire (exemple: ralisation d'un prototype)  II-3-1-2- Diagramme de Pert. On utilise un graphe de dpendances: (PERT: Project valuation and Review Technique). Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet. Ces techniques ne sont en aucun cas propres au gnie logiciel; elles sont par exemple trs fortement appliques dans le BTP. Exemple:  Les dures apparaissent dans les cercles, Les couples au dessus sont les dates de dbut et de fin au plus tt, Les couples au dessous sont les dates de dbut et de fin au plus tard. A ce niveau les activits sont les plus lmentaires possibles. Si le projet ncessite plusieurs quipes, on des PERT plusieurs niveaux. II-3-2- Excution de projet. Il sagit de ltape de dveloppement de louvrage proprement dite. Cette tape est de la responsabilit du matre duvre sous contrle du matre douvrage. Lors de la ralisation de louvrage laccent doit tre mis sur la communication afin de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problmes. Ainsi, la mise en place dun plan de communication permet danimer le projet, par exemple au travers: De lutilisation dun tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement les rsultats du projet permettant au chef de projet de prendre les dcisions darbitrage en cas de dviations. D un rapport davancement permettant tous les acteurs du projet dtre inform des actions en cours et acheves. Dune manire gnrale, sont dsignes sous le terme de reporting lensemble des actions de prparation et de prsentation de rapport dactivit. De plus des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de prfrence) afin de manager lquipe projet, cest dire faire un point rgulier sur lavancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes. II-3-2-1- Documentation (Plans technique dexcution, Cahier de chantier, bulletin de renseignements hebdomadaireetc.) Une documentation doit ncessairement accompagner louvrage lors de la livraison. Cette documentation est souvent incomplte et non jour et pourtant il sagit dune des facettes essentielles de louvrage car elle constitue le rfrentiel de base concernant louvrage aprs ralisation. II-3-2-2- Validation et rception provisoire. Lorsque louvrage est ralis, il convient que le matre duvre sassure quil rpond au cahier des charges. On parle de test unitaire pour designer la validation par le matre duvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des charges. La rception provisoire (ou essais de rception) est caractrise par une vrification de la conformit de louvrage la demande formule dans le dossier valid de conception gnrale. La rception provisoire est un processus rigoureux et mthodologique effectu ds la rception de la demande; elle est ralise conformment au dossier de contrle tabli par le matre de louvrage, rassemblant les documents dfinissant la faon avec laquelle louvrage doit tre contrl. II-3-2-3- Rception dfinitive. Elle intervient aprs expiration de dlai de garantie par la rdaction dun dossier (procs verbal de rception dfinitive) rdig par le matre duvre et le matre douvrage contenant les remarques du matre douvrage et ventuellement les refus de louvrage sil nest pas conforme au cahier des charges. II-4- EVALUATION DE PROJET II-4-1- Diffrents types d'valuations. Il existe diffrents types d'valuation: valuation ex-ante ou apprciation pralable pour analyser les rapports d'identification et de formulation des projets. valuation pendant l'excution du projet (valuation dite mi parcours) valuation la fin du projet, valuation aprs l'arrt du projet ou valuation ex-post II-4-1-1- Les objectifs de l'valuation. rendre compte et informer sur le projet, amlioration du projet/ programme, amlioration de la politique gnrale d'une organisation/secteur, dcider sur la continuation du projet/programme, organiser un processus d'apprentissage et de dialogue. II-4-1-2- Le sujet de l'valuation. l'efficience d'un programme l'efficacit d'un programme l'impact d'un programme la pertinence d'un programme la durabilit du programme a) La pertinence. C'est la question sur l'importance des problmes que le projet se propose d'aborder. Pour qui le projet est-il important ? b) L'efficience. C'est la comparaison entre les moyens mis la disposition du projet, la qualit de la mise en uvre de ces moyens sous forme d'activits et les rsultats obtenus. l'analyse et comparaison des cots des services livrs par le projet l'analyse de l'utilisation des fonds, du cot de fonctionnement.. etc. c) L'efficacit. C'est la comparaison entre les objectifs et les rsultats fixs au dpart et ceux atteints au moment de l'valuation. l'analyse des rsultats intermdiaires et de l'objectif spcifique se basant sur les indicateurs fixs au moment de la planification, analyse profonde des bnficiaires effectivement atteints par le projet, l'apprciation par les bnficiaires des rsultats et de l'objectif atteint. d) L'impact. C'est l'apprciation de tous les effets, attendus et inattendus, du projet sur son environnement. Il s'agit des effets aussi bien positifs que ngatifs sur le plan conomique, social, politique, cologique. l'analyse des objectifs globaux se basant sur indicateurs et l'analyse de la contribution du projet la ralisation de ces objectifs, l'analyse des effets inattendus du projet aussi bien positifs que ngatifs, l'analyse des autres facteurs qui ont contribu aux objectifs globaux. La dfinition de l'effet "net" ou les effets attribuables au projet ou programme est un travail difficile et ambitieux. e) La viabilit ou prennit du projet. C'est l'analyse des chances que les effets positifs de l'action se poursuivront lorsque l'aide extrieure aura pris fin. l'analyse des chances que les effets induits par le projet vont continuer se produire aprs le projet avec analyse des facteurs suivants : le soutien politique, local et national les capacits organisationnelles et institutionnelles des organisations sur place leurs capacits conomiques et financires l'analyse de la technologie introduite l'analyse des changements socioculturels induits par le projet qui peuvent influencer la continuation de projet etc. II-4-2- Evaluation EX post (valuation rtrospective). Pendant cette phase, des consultants externes sont engags pour tudier limpact ou les effets positifs ou ngatifs du projet. Des leons peuvent tre ainsi tirs concernant la conception et le processus de planification. Les leons tires de lvaluation devraient tre rsumes, rendues lisibles et accessibles tous. Lors de la formulation des abstraits dvaluation, il faudrait viter de trop gnraliser car les dtails sont souvent trs pertinents. Lors de lvaluation dune proposition, la rfrence aux rsultats dvaluation prcdente devrait tre vrifie automatiquement. II-4-3- Problmes rencontrs lors de l'valuation EX post. Lvaluation est souvent rendue difficile quand les objectifs nont pas t dfinis dans la proposition de projet officielle ou sils sont dcrits de manire vague sans indicateurs. Il en rsulte que les perceptions concernant ce que le projet est sens dobtenir diffrent largement et que les opinions quant au succs de lintervention sont conflictuelles. Schma illustratif du cycle de projet.  CHAPITRE (I) Introduction la gestion de projets PAGE  PAGE 22 Etude dimpact Phase dvaluation rtrospective. - Prparation (Planification) - Excution et suivi. Evaluation ex-ante Estimation Dcision Inscription PHASE D IDENTIFICATION Etude dopportunit頻 Prparation Faisabilit頻 PHASE DE PREPARATION (APS APD) PHASE DE REALISATION PHASE DEVALUATION EX-POST E V O L U T I O N D U C Y C L E D E P R O J E T 68f&.PQK f g 1D 24FruHIݏCJ>*OJQJ\aJH*OJQJ]aJOJPJQJ]aJOJQJ\]aJOJQJ]aJOJQJ\aJCJOJQJ\aJ:CJOJQJaJ:CJOJQJ\aJH*OJQJaJCJOJQJaJ OJQJaJ5CJOJQJaJ0 8f.QK g F1$ & F# $ dd[$\$]a$$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^a${1p" 4njCDEudd[$\$]^$dd[$\$]^a$$ & F# T$ dd[$\$]a$uKI !E"F"G"%%~''))))))$ $ ]^a$ $]^a$$0`0a$$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^a$  3 E !!H#K#%%%%?%O%W%Z%n'|'~''(((())))).*1*3*}*/N0H3W3e333399G:H:I:J:𭢭ʍ𗂗j>OJQJUaJ5CJOJQJaJjOJQJUaJ5CJH*OJQJ\>*OJQJ\aJCJOJQJaJCJOJQJ\aJOJQJ\aJOJQJ]aJ:CJOJQJaJ:CJOJQJ\aJ OJQJaJCJ 5CJ\3)))2*3*}*N-.//N0J2H3I3J3K3L3M3N3O3P3$dd[$\$]^a$$]^`a$  ]^ ` $]^a$ $]^a$P3Q3R3S3T3U3V3W3e33346Q99K::$ p dd[$\$]^a$dd[$\$]^dd[$\$]^$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^a$::::(;F;<{=>>?AAA AoAAB$ & FL dd[$\$]^`a$ $]^a$$dd[$\$]^a$$ & FK dd[$\$]^`a$J:(;.;F;>>>> A$AoAABBCC-D.D8DTEUEVEaEEEGGHHHHwJ{JLvh]5CJH*OJQJ\>*B*OJQJ\aJph>*B*CJOJQJ\aJphB*CJOJQJ\aJphB*OJQJ\aJph>*CJOJQJ\aJ<B*OJQJaJphB*OJQJaJphOJQJ:CJOJQJ\aJ:CJOJQJ\aJ;CJOJQJ\aJCJOJQJ\aJ OJQJaJ!B|BBkCC.DVEEGHHHH$dd[$\$]^a$!$ & FL dd[$\$]^`a$!$ & FL Tdd[$\$]^`a$!$ & FL dd[$\$]^`a$ HHH|JL+LMM6OOPPPPRST & F$  @ ddd[$\$] & Fddd[$\$]^$dd[$\$]^a$$  dd[$\$]^a$LLL%L+L2LMMM N1O5O6O@OyOOaTcTTY)ZT]q]^ ^!^_____ڽڥyj[[B*CJOJQJ\aJph:B*CJOJQJaJph:B*CJOJQJ\aJphB*CJOJQJ\aJphB*CJOJQJaJph:CJOJQJ\aJ5CJOJQJ\aJ5CJOJQJaJH*OJQJaJ5CJH*OJQJ\ OJQJaJ>*CJOJQJ\aJCJOJQJ\aJOJQJ\aJTaTTNU@VVYWmXkT & F% ddd[$\$]$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^`a$ & FP @ @ ddd[$\$]^@  & FO @ @ ddd[$\$]^@ $dd[$\$]^`a$ & F$ ddd[$\$]mXEYY)Z\T]q]^!^<____qq$ & F dd[$\$]^`a$$dd[$\$]^`a$$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^a$$ dd[$\$]^a$ & F% ddd[$\$] _____aaaaaaa bbcccc$dd7$8$H$[$\$]^a$$dd7$8$H$[$\$]^`a$$dd[$\$]^a$$ dd[$\$]a$__````.a6a7aPa[a\aaaaa b bbbbccccccc e%e泧擊xk[:B*CJOJQJ\aJphB*CJOJQJaJph:Z"jB*CJOJQJUaJph:ZOJQJ^JaJOJQJ\^JaJCJOJQJ\aJ>*CJOJQJ\aJOJQJ\aJj9JOJQJU^JaJOJQJ\^JaJOJQJ]^JaJOJQJ]^JaJOJQJ^JaJ>*B*CJOJQJ\aJphcc(drdeee e e'efghij$hdd[$\$]^`ha$$ & F& dd[$\$]a$$dd[$\$]^a$$dd7$8$H$[$\$]^a$#$ & FU dd7$8$H$[$\$]^`a$%e&e'eiiiijj*k4kWkXk*CJOJQJ\aJ;CJOJQJ\aJCJOJQJ\aJ OJQJaJ:OJQJaJ:CJOJQJ\aJB*CJOJQJaJphB*CJOJQJ\aJph>*B*CJOJQJ\aJphB*CJOJQJ\aJphB*CJOJQJaJph:B*CJOJQJaJph:B*CJOJQJ\aJph j*kXk\l]l^l_lm*CJOJQJ\]aJ6>*CJOJQJ\]aJ6>*CJOJQJ\]aJ#j>*CJOJQJUmHnHu >*OJQJOJQJ<OJQJaJ:CJOJQJaJ:CJOJQJ\aJOJQJ\aJ OJQJaJCJOJQJaJ>*CJOJQJaJ*Httttbuu7vvvcww?xxlll$ & Fg dd[$\$]^`a$$ & Ff dd[$\$]^`a$!$ & Ff dd[$\$]^`a$$dd[$\$]^a$$ & Fe dd[$\$]^`a$ xyyy+yy5zazzz{{{|v$ & Fh dd[$\$]^a$$ & Fh dd[$\$]^`a$!$ & Fh dd[$\$]^`a$$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^`a$ | ~E~~e$ dd[$\$]^a$$ & FI dd[$\$]`a$$dd[$\$]^a$ $]^a$1dd[$\$]1^`$dd[$\$]^a$$dd[$\$]^`a$ `ajklxyz{̀ 8$a$$a$h]h&`#$ p#(dd[$\$]^tvwx̀ 8Q]nÁˁց݁ >*OJQJ5CJ\mHsH 5CJ\5CJ\mHsH5\0J j0JU0JmHnHu8PQ]mnwÁŁǁɁˁ́ρсӁՁց؁ځ$a$$a$ځہ݁߁$ dd[$\$]^a$$a$301hP. 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